Alors que la méthode du Design Thinking a été largement popularisée par Tim Brown d’IDEO en 2008 dans la Harvard Business Review, elle s’est développée dans le nord de l’Europe et plus récemment dans le sud. Pourquoi ?
Le monde se complexifie rapidement de par la digitalisation, la crise et la globalisation. Les entreprises, le secteur public et les ONG ont besoin d’innover pour se réinventer et survivre.
Créer de la valeur en optimisant les processus internes / la structure des coûts ou en inventant de nouveaux produits et services incrémentaux ne suffit plus dans le monde d’aujourd’hui.
Créer de la valeur demande aujourd’hui d’améliorer l’expérience client. Les approches classiques linéaires ne suffisent plus. Et c’est exactement ce que le Design thinking peut faire.
Comment le Design Thinking peut-il aider ?
Il s’intéresse de très près au désir des utilisateurs en entrant en empathie avec eux. Il construit une solution centrée sur les utilisateurs à l’intersection du désirable humainement, viable économiquementet faisable techniquement.
Désirable. Viable. Faisable.
“Le design thinking est une approche d’innovation centrée sur l’être humain, qui utilise la boîte à outils du designer pour intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie et les exigences du succès du business.” (Tim Brown)
Note :
Le nom de la méthode Design thinking peut être mal interprété. Elle n’est pas un design au sens artistique, elle n’est pas non plus juste une pensée… Design doit ici se comprendre au sens de concevoir
Alors qu’est-ce que le Design Thinking ?
“The design way, putting people first in planning and managing projects” (Michael Shanks, Stanford)
Qui se traduirait comme ‘la façon de concevoir : en mettant les gens au travail de conception et de management de projets
Design thinking
En pratiquant une itération complète du design thinking sprint au sein d'une équipe avec tous les outils associés.
Une étude publiée en octobre 2015quantifie l’influence du Design Thinking sur une organisation.
“ Une grande partie des réponses (71 %) indique que le DesignThinking a amélioré la culture du travail d’équipes. Les processus d’innovation sont devenus beaucoup plus efficaces pour beaucoup d’utilisateurs (69 %) et l’engagement des collaborateurs s’améliore fréquemment (48 %). Des réductions de cout (18 %) ou des augmentations de profit (29 %) étaient moins évidents. C’est naturellement difficile de mesurer les bénéfices financiers du Design Thinking précisément et directement. Les réponses, cependant, montrent que les processus d’une entreprise et les expériences client se sont améliorés durablement, ce qui sur le long terme améliorent la profitabilité. Ceci augmente les perspectives économiques dans le futur. "
Le Design Management Institute index montre que les entreprises incluant le design dans leur stratégie ont une bien meilleure performance financière. McKinsey a fait plus récemment une étude quantitative démontrant la même conclusion comme représenté ci-dessous.
2. Problématique pour le DT
Le Design Thinking peut s’appliquer dans tous les domaines et peut s’avérer très efficace. Il l’est d’autant plus pour les problématiques qui répondent positivement aux questions suivantes :
- L’équipe est-elle enthousiasmée par le challenge ?
- La compréhension de l’utilisateur est-elle clé pour ce produit ou service ?
- Le challenge à résoudre est-il encore flou ?
- S’inscrit-il dans un environnement complexe ?
- Existe-t-il un haut niveau d’incertitude quant au résultat / solution ?
- Existe-t-il peu de données utilisables analytiquement ?
3. Les 4 éléments
L‘innovation dépend de 4 éléments qui se complètent et influent l’un sur l’autre.
Ils sont les suivants:
- Un challenge centré sur l’utilisateur
- Une équipe collaborative
- Un processus innovation : design thinking ou business thinking (lean startup or business model canvas)
- Un espace modulable
3.1. L’équipe
"The emotional ambience of a design team correlates with success and failure - 70% accuracy" (center for Design Research at Stanford)
Elle est l’élément le plus critique qui déterminele succès de toute activité d’innovation. Cela prend seulement quelques heures à un coach expérimenté pour évaluer la qualité de l’équipe et donc son succès potentiel.
Elle se caractérise par
- Son travail collaboratif. L’individu renforce la puissance du groupe tout en gardant son individualité
- Sa pluridisciplinarité. Des compétences variées et complémentaires pour enrichir l’équipe
- Son ouverture interne et externe. Le feedback entre équipiers est permanent et l’équipe est orientée vers l’extérieur : l’utilisateur. Cela peut même inclure des ateliers deco-construction avec les usagers
Sa capacité à travailler ensemble dépend de l’attitude de chacun de ses membres. Le design thinking s’appuie sur 8 injonctions présentées sur la photo suivante. Elles sont constamment renforcées pendant les ateliers pour favoriser un travail collaboratif.
De la même manière que pour d’autres méthodes agiles, un coach par équipe permet de booster sa performance. Il est responsable du processus d’innovation tandis que l’équipe est responsable du résultat.
3.2. Le processus
Il se caractérise par
- Ses itérations. A l’inverse des processus linéaires très répandus en entreprise, les équipes oscillent entre les différentes phases d’une manière très fluide
- Ses phases. Elles permettent de formaliser souplement chaque étape
- Sa rapidité. De quelques heures à quelques mois en fonction de la complexité du challenge
- Son esprit. Tout est prototypage jusqu’à l’implémentation finale. Cela donne l’ouverture nécessaire pour continuellement innover jusqu’à une solution satisfaisante
- Sa divergence et convergence. La divergence ouvre des possibles alors que la convergence permet de sélectionneret de rendre tangibles certaines idées et de les tester
En soi ce processus est du bon sens et il emprunte de nombreux éléments existants à d’autres méthodes.
Ce qui fait la différence dans ce processus simple d’apparence, c’est son implémentation holistique facilité par le coach pour trouver des solutions à des problématiques complexes
3.3. L’espace
Il est essentiel pour créer un environnement propice à la créativité, à l’échange et à l’action. Cela se fait en cassant les codes des espaces de travail traditionnels. En voici les caractéristiques :
- Variable. L’espace doit pouvoir s’agencer de différentes manières rapidement
- En position debout pour favoriser l’action
- De multiples fenêtres, murs et tableaux blancs pour écrire et coller des post it
- Des espaces conviviaux
- Une cuisine avec thé, café, snacks
- Un atelier et du matériel de prototypage
Cette illustration représente de tels espaces d’innovation qui sont bien loin de nos habituelles salles de réunion
Et voici en live, ce qu'un tel espace donne :
4. Time boxing
Le 'time boxing' - facilité par un 'time timer' - est l'un des outils de gestion du temps communément utilisé dans les équipes d'innovation.
Au lieu de travailler sur une tâche jusqu’à ce qu’elle soit finie, vous y travaillez seulement pour un temps spécifique. Cela permet d'augmenter l'efficacité d'une équipe en évitant procrastination et perfectionnisme et en boostant sa motivation !
80% de la tâche est faite en 20% du temps alors que les 20% restants prendraient 80% du temps...
Et voici un exemple de time timer :
5. Le processus
Tapez ‘design thinking process’ dans un moteur de recherche et sélectionnez ‘images’. Cela vous montrera des dizaines de processus différents qui sont tous aussi valables les uns que les autres !
Nous avons choisi d’en définir un qui inclut explicitement les itérations avec des boucles, avec une taille de boule pour évoquer la divergence et la convergence, et avec un code couleur pour indiquer les phases les plus difficiles.
Toutes les phases dans les sections suivantes sont suffisamment explicitées pour une compréhension globale du processus.
5.1. Comprendre
C’est la phase la plus compréhensible carla plus proche des méthodes actuelles. C’est la compréhension de l’écosystème dans lequel des innovations sont nécessaires. Il s’agit d’identifier toutes lesparties prenantes, de faire du benchmarking et/ou de discuter avec des experts. Cela inclut aussi les recherches quantitatives si le domaine d’études le permet. Cette phase est optionnelle. Elle dépend du sujet et a le risque de trop orienter les équipes…
5.2. Observer
C’est sans aucun doute la plus difficile et la plus importante. Elle nous invite à sortir de nous-même. Et cela coute du temps et de l’énergie.
‘Get out of the building’ comme le dit fréquemment Steve Blank. Il s’agit de rencontrer les différentes parties prenantes et en particulier les utilisateurs. Et même plus, il s’agit d’entrer en empathie avec les autres de manière à penser et sentir comme eux !
Pourquoi ?
L’intention est de développer des produits et services pour des utilisateurs autres que nous… Cela se fait en comprenant en profondeur les difficultés auxquelles ils font face, leur désir et besoins, leur environnement.
C’est tellement logique et… tellement difficile…
Les méthodes qualitatives utilisées en Design Thinking sont parfois appelées recherche ethnographique ou utilisateur.
Il y a 3 manières avec de nombreuses variantes d’entrer en empathie :
- Interviewer. Dans leur environnement où une solution est attendue
- Observer. Regarder, photographier, filmer les utilisateurs
- Essayer. Tout simplement prendre la place des utilisateurs en s’immergeant dans leur contexte
Se référer à la section outils pour de plus amples détails sur la technique d’interview et de restitution.
En utilisant la restitution des interviews et tout autre matériel, l’équipe choisit les découvertes qui sont les plus importantes.
- Surprises
- Contradictions
- Tensions
5.3. Définir
C’est le moment d’utiliser les résultats de la phase ‘observer’ pour en déduire les désirs et besoins des utilisateurs. Le but est de reformuler un challenge actionnable pour la phase ‘générer desidées’.
Cela se fait en 3 étapes :
1. Définissez un persona
2. Choisissez un point de vue (‘Point Of View’)
3. Reformulez le challenge
La création d’unpersona est optionnelle. Elle permet de regrouper des caractéristiques tirées de votre observation dans un personnage hypothétique. Cela peut aider l’équipe à rester focaliser et à prendre des décisions en se recentrant sur un utilisateur.
Le choix d’un point de vue demande toujours un effort de compréhension pour les novices en DesignThinking. C’est tout simplement une définition du problème à résoudre - plutôt même une vision - basée sur votre compréhension aujourd’hui des utilisateurs. Ce point de vue évolue souvent au cours du temps avec l’apport de nouvelles observations.
Un point de vue s’articule de la manièresuivante :
1. Nous avons rencontré… (utilisateur)
2. Nous pensons/sentons qu’il/elle (besoin)
3. Car nous avons observé… (découvertes)
Basé sur celui-ci il est possible de reformulerle(s) challenge(s) ‘comment pourrions-nous… ?’ tourné(s) vers l’action. Il est courant d’en écrire plusieurs pour permettre une idéation plus riche.
A ce moment-là, l’équipe est prête pour générer des solutions en partant du challenge reformulé.
Comme dans toute résolution de problème, 50% du travail est dans une bonne définition de celui-ci. Il n’est pas nécessaire de tomber juste puisque c’est un processus itératif. Le plus important est de constamment progresser. Les erreurs elles-mêmes permettront de trouver un meilleur point de vue.
Un bon point de vue est celui qui permet :
‘’
- De se concentrer sur un problème spécifique
- D’inspirer votre équipe
- De fournir une référence pour l'évaluation d’idées concurrentes
- D’habiliter les membres de l'équipe à prendre des décisions en réponse aux objectifs
- D’enrichir les sessions de brainstorming en posant des questions du type « Commentpourrions-nous… ?»
- De toucher les personnes que vous avez rencontrées
- De vous éviter la tâche impossible de concevoir une solution qui doit répondre à tous les problèmes
- D’être repensé au fur et à mesure que vous apprenez par la pratique
- De guider vos efforts d'innovation
‘’ (d.school Stanford)
5.4. Générer des idées
Cette phase est l’aboutissement de la phase ‘observer’ et ‘définir’. Elle consiste en 2 étapes bien distinctes pour éviter le jugement dans la phase de génération d’idées :
1. Génération d’idées
2. Sélection
La génération d’idées recherche la quantité et la diversité de manière à élargir au maximum le champ des possibles sans se focaliser sur des solutions per se. Le but est d’aller au-delà des solutions évidentes.
De multiples techniques de brainstorming existent. Une bonne facilitation est essentielle pour un résultat optimum. Et elles peuvent partir des challenges reformulés ‘comment pourrions-nous… ?’
Finalement vient le moment de la sélection. En d’autres mots, comment passer de la divergence à la convergence. Il est important de garder plusieurs idées représentatives de l’ensemble.
Cela peut se faire de différentes manières. Par exemple :
- Vote en dessinant un rond sur les post its
- L’idée enthousiasmante pour l’équipe
- Celle qui conduit à des prototypes différents : numérique, physique, nouvelle expérience utilisateur
- En utilisant la matrice 2x2 suivante
5.5. Prototyper et tester
Le prototypage permet de rendre tangible une ou plusieurs de vos idées. Cela peut prendre des formes très variées : un mockup, un objet, un jeu de rôle, un storyboard…
L’objectif premier de la phase ‘prototyper’ est d’avoir un retour rapide de vos utilisateurs sur votre concept ou sur seulement l’une de ces variables. Il n’a pas besoin d’être parfait… juste assez bien pour permettre à vos utilisateurs d’expérimenter votre solution. Et cela vous conduit –basé sur ceretour- de construire le prototype suivant.
Les autres objectifs sont -lors de l’activité du prototypage- de clarifier en équipe la solution, de déceler des points d’attention ou de résoudre des désaccords de l’équipe.
L’attitude clé dans cette phase est de ne pas s’attacher à son prototype, mais à l’avis de l’utilisateur. C’est une occasion supplémentaire pour entrer en empathie avec lui/elle. D’où l’importance de ne pas trop investir en temps et donc émotionnellement le prototype.
Il peut s’avérer aussi que l’angle d’attaque a besoin d’être reformulé à la suite d’observations lors du test. Alors la boucle d’itération repart à l’étape ‘définir’ voire même ‘observer’.
Il est important de faire attention à la manière de tester pour récupérer le maximum d’informations objectives du testeur.
Voici une manière de faire :
1. Répartir les rôles au sein de l’équipe
a. Facilitateur interagissant avec l’utilisateur
b. Observateurs notant ce qui est dit et fait comme dans la phase ‘observer’
2. Donner votre prototype à votre utilisateur et lui donner le minimum d’informations pour qu’il puisse commencer à l’utiliser. Ne pas lui expliquer votre logique
3. Observer l’utilisateur
4. Leur demander ce qu’ils expérimentent, vivent et pensent
Après le test, il s’agit de recueillir les avis en utilisant une grille avec 4 cadres :
- + ce qui a marché
- Δ lescritiques constructives
- ? les questions
- les nouvelles idées
Une telle grille peut aussi être utilisée lors du test.
Puis l’équipe décide de la phase suivante : ‘observer’, ‘définir’, ‘générer des idées’, ‘prototyper’ ou bien ‘implémenter’ quand la solution est convaincante.
Le bénéfice d’une telle approche est la rapidité vers une solution plus proche du vrai besoin de l’utilisateur.
5.6. Implémenter
Cette phase est peu souvent intégrée au processus.
Trop souvent l’équipe d’innovation valide un nouveau concept et le transmet à une équipe différente pour l’implémentation. Cela conduit généralement a une perte d’information dommageable pour le produit final.
Il est donc important :
- D’intégrer suffisamment tôt à l’équipe d’innovation un ou plusieurs membres qui participeront à l’implémentation
- Rester dans une attitude design thinking lors de cette phase pour éventuellement même repartir dans une phase antérieure
6. Quelques précisions méthodologiques
De très nombreux outils existent pour chaque phase du processus. Nous en décrivons quelques-unes pour faciliter une formation d’introduction au design thinking.
6.1. Interview
Le but d’une interview est de comprendre les pensées, les émotions et les motivations de l’interviewé.
Il y a 3 étapes pour conduire une telle interviewavec efficacité :
1. Sa préparation
2. Les interviews
3. La restitution de l’interview
Le temps avec et de vos utilisateurs est précieux. C’est une chance d’apprendre d’eux…
Et cela s’optimise avec une bonne préparation en équipe en 3 temps :
a. Brainstormer toutes les questions possibles
b. Grouper et ordonner vos questions pour permettre une interview fluide
c. Retirer les questions redondantes et ajouter des ‘pourquoi’, ‘comment vous sentez-vous’, ‘dites-nous comment cela s’est passé’
Pour les interviews, mettez-vous par paire. L’un pose les questions, l’autre prend des notes et observe le comportement. A la fin de l’interview, demandez si il/elle veut bien être photographié. Le but est de faire parler au maximum l’interviewé, par exemple à 80 % du temps, de lui faire raconter des histoires.
Ensuite, en équipe, c’est la restitution des interviews pour synthétiser cette recherche qualitative. L’une des manières est la carte d’empathie. Elle peut elle-même être utilisée directement lors des interviews. Elle est dans tous les cas complétée après pour ce qui en est déduit.
Cela est fait en 2 temps :
a. Cequi est objectif
i. ‘Dit’.Ce que l’utilisateur a dit mot pour mot
ii. ‘Fait’.Ce que vous avez observé de son comportement lors de l’interview
b. Cequi est déduit par vous-même
i. ‘Pense’. D’après vous quelles pourraient être les pensées de l’utilisateur
ii. ‘Sent’. Quelles pourraient être ses émotions
La déduction fait appel à tous les sens de l’interviewer en faisant attention à tous les signes indirects comme le comportement, le ton et le choix des mots.
6.2. Utilisateurs extrêmes
L’une des manières d’appréhender les besoins d’utilisateur est de s’intéresser aux utilisateurs extrêmes. Leurs besoins sont généralement amplifiés et leur ‘workaround’ bien plus visible.
Par exemple, les cuisiniers professionnels sont les utilisateurs ultimes du matériel de cuisine.
Une gamme d’ustensiles en a été dérivé pour faciliter leur travail et celui de tout cuisinier à la maison !
6.3. Brainstormer
Générer des idées en équipe avec une facilitation est la manière la plus productive.
Les étapes sont les suivantes :
1. Se mettre debout proche les uns des autres
2. Distribuer les rôles :
a. Facilitateur
b. Gardien du temps
c. Rapporteur ou alors tous écrivent sur des post-its et les verbalisent en les collant sur le mur
3. Réécrire le point de vue et les challenges reformulés ‘comment pourrions-nous…’
4. Rappeler les règles de brainstorming
5. Faire un warmup
6. Faire plusieurs brainstorms une question ‘comment pourrions-nous’ à la fois. Les faire sur des temps de 10-15 min pour garder l’énergie haute
7. Regrouper les idées par thème
8. Sélectionner les idées
Les règles du brainstorming sont gentiment rappelées quand nécessaire :
- Une conversation à la fois
- Optez pour la quantité
- Construisez sur les idées des autres
- Encouragez les idées folles
- Soyez visuels
- Restez focalisé sur le sujet
- Différez la critique – OUI et…
Le facilitateur a un rôle clé. Ses tâches sont :
- De maintenir un haut niveau d’énergie. Il commence avec les challenges reformulés et continue quand nécessaire avec des questions provocantes
- De mettre des contraintes comme le timeboxing et des critères de résultat : 30 idées en 10 min
- De s’assurer que l’espace est adapté avec suffisamment de plans d’écriture et que le matériel est à disposition, par exemple, marqueurs, Post-Its.
64. Warmups
Ce sont des exercices de 5-10 min répétés régulièrement en équipe… qui n’ont pas grand-chose à voir avec le challenge apparemment !
Ils ont en fait de multiples buts
- Lâcher prise pour être plus créatif
- Booster l’énergie pour être plus présent mentalement et physiquement
- Nous faire prendre conscience de nos comportements
La performance d’une équipe est proportionnelle à l’ambiance qui y règne.
A utiliser sans modération avant des ateliers en équipe !
Facilitation de réunions
En expérimentant des atelier-réunions efficaces et énergisantes avec des outils méthodologiques.
Un design thinker expérimenté utilise les outils de la facilitation et du coaching d’équipe. Comme facilitateur, il est responsable du processus. Comme coach, il aide l’équipe à monter en puissance.
Bien qu’il ne soit pas responsable du résultat, il est déterminant pour booster la performance de l’équipe !
Chaque coach / facilitateur a son proprestyle. Certains vont être plus orientés résultat en s’impliquant parfois même dans le contenu au risque de ‘polluer’ l’équipe. D’autres sont plus pour l’autonomisation de leur équipe en la laissant se dépatouiller au risque d’une moindre production sur le court terme.
Transformation catalyst aimant faciliter et coacher des équipes avec un état d'esprit et des approches centrées sur l'humain pour co-designer des stratégies, des organisations, des produits & services apportant de la valeur positive dans des environnements complexes, cross-fonctionnels, multiculturels, entrepreneuriaux, technologues & fun. Accompagnement sur les transformations culturelles & digitales (modèle en V versus agile).
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