Révéler les opportunités cachées : la puissance du Job-To-Be-Done
La méthode Job-to-be-Done (JTBD) réinvente l'innovation en se concentrant sur les besoins fondamentaux des clients plutôt que sur les caractéristiques des produits.
Révéler les opportunités cachées : la puissance du Job-To-Be-Done
Introduction
La méthode Job-to-be-Done (JTBD) est une approche innovante dans le domaine de l'innovation centrée sur le client. Contrairement aux méthodes traditionnelles qui se concentrent sur les caractéristiques et les fonctionnalités d'un produit, la méthode JTBD met l'accent sur la compréhension des besoins fondamentaux des clients et sur la manière dont ils essaient de satisfaire ces besoins à travers les produits ou les services qu'ils utilisent. Dans cet article, nous explorerons en détail la méthode JTBD, de sa définition à ses applications pratiques, en mettant en lumière ses principes, ses avantages et ses applications concrètes.
Contexte de la Méthode JTBD
L'évolution rapide des marchés et des technologies a rendu la compréhension des besoins et des motivations des clients plus cruciale que jamais pour les entreprises. Les méthodes traditionnelles de développement de produits basées sur des enquêtes et des données démographiques ne suffisent plus à prévoir les tendances du marché et à anticiper les besoins émergents des clients. C'est là que la méthode JTBD entre en jeu, offrant une approche plus profonde et holistique de la compréhension des clients et de la création de produits qui répondent véritablement à leurs besoins.
Objectifs de cet Article
Dans cet article, nous examinerons en détail les principes fondamentaux de la méthode JTBD, en mettant en lumière son importance dans le processus d'innovation et ses avantages par rapport aux approches traditionnelles. Nous explorerons également les différentes techniques utilisées dans la méthode JTBD, telles que les entretiens JTBD et les jobs stories, ainsi que les outils pratiques comme le Job Atlas. Enfin, nous illustrerons l'application concrète de la méthode JTBD à travers des exemples tirés de divers secteurs industriels, démontrant son efficacité dans la création de produits et de services qui répondent aux véritables besoins des clients.
CSR Strategy Design
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La méthode Job-to-be-Done (JTBD) est une approche de l'innovation centrée sur le client qui met l'accent sur la compréhension des besoins fondamentaux des utilisateurs. Plutôt que de se concentrer sur les caractéristiques spécifiques d'un produit ou d'un service, la méthode JTBD se penche sur les objectifs ou les "jobs" que les clients cherchent à accomplir. En comprenant ces jobs et les circonstances dans lesquelles ils surviennent, les entreprises peuvent concevoir des solutions plus efficaces et pertinentes pour leurs clients.
1.1 Customer-Centric Innovation
La méthode JTBD place le client au cœur du processus d'innovation. Elle reconnaît que les clients achètent des produits ou des services pour accomplir un travail spécifique dans leur vie quotidienne, professionnelle ou personnelle. En se concentrant sur la résolution des problèmes et la satisfaction des besoins des clients, les entreprises peuvent créer des solutions plus adaptées et compétitives sur le marché.
Exemple
Prenons l'exemple d'une personne qui achète un aspirateur. Plutôt que de simplement rechercher un aspirateur avec des caractéristiques spécifiques telles que la puissance d'aspiration ou la capacité du réservoir à poussière, cette personne cherche à accomplir le job de "maintenir un intérieur propre et sain". Comprendre ce job permettrait aux entreprises de concevoir des produits et des services qui répondent mieux à ce besoin fondamental.
1.2 Remplacer le Produit par le Service
Une autre caractéristique clé de la méthode JTBD est de considérer le service rendu au client comme l'élément central de l'innovation, plutôt que de se concentrer uniquement sur les produits tangibles. Cette approche reconnaît que les clients ne recherchent pas seulement des produits, mais des solutions complètes qui leur permettent d'accomplir leur travail de manière efficace et satisfaisante.
Exemple
Au lieu de simplement vendre des vélos, une entreprise pourrait proposer un service de location de vélos à la demande, offrant aux clients une solution pratique pour se déplacer en ville sans avoir à posséder un vélo. En se concentrant sur le service rendu (la facilité de déplacement), l'entreprise peut répondre de manière plus précise aux besoins des clients et créer une proposition de valeur plus convaincante.
2. Historique
La méthode Job-to-be-Done (JTBD) a émergé comme un cadre conceptuel crucial pour comprendre les besoins des consommateurs et orienter l'innovation produit. Son développement s'étend sur plusieurs décennies, impliquant des penseurs majeurs tels que Theodore Levitt, Clayton M. Christensen et Michael Raynor.
2.1 Theodore Levitt
Theodore Levitt, professeur à la Harvard Business School, est souvent considéré comme l'un des pionniers de la méthodologie JTBD. Dans les années 1960, Levitt a souligné l'importance fondamentale de comprendre le travail que les clients cherchent à accomplir, plutôt que de se concentrer uniquement sur les produits ou services spécifiques qu'ils achètent. Pour Levitt, les entreprises devaient adopter une perspective centrée sur le client, en se demandant : "Quel travail le client essaie-t-il d'accomplir en utilisant notre produit ?" Cette approche a jeté les bases de la méthodologie JTBD telle que nous la connaissons aujourd'hui.
Exemple
Prenons l'exemple d'une entreprise de fabrication de forets. Plutôt que de se concentrer uniquement sur les caractéristiques techniques de ses forets, cette entreprise pourrait adopter la perspective de Levitt en se demandant quel travail les clients essaient d'accomplir en utilisant leurs forets. Peut-être que les clients cherchent à percer des trous précis et propres dans divers matériaux pour des projets de bricolage ou de construction. Comprendre ce travail fondamental permettrait à l'entreprise de développer des forets qui répondent mieux à ces besoins spécifiques.
2.2 Clayton M. Christensen
Clayton M. Christensen, professeur à la Harvard Business School et auteur de renom, a joué un rôle majeur dans la popularisation de la méthode JTBD. Dans son livre influent "The Innovator's Solution" co-écrit avec Michael E. Raynor, Christensen a mis en lumière l'importance stratégique de comprendre les jobs-to-be-done pour stimuler l'innovation et la croissance des entreprises. Il a présenté des études de cas détaillées montrant comment les entreprises prospères ont identifié et répondu avec succès aux besoins fondamentaux de leurs clients en se concentrant sur les travaux à accomplir.
Exemple
Considérons le cas de Netflix. Plutôt que de se voir simplement comme une entreprise de location de DVD en ligne, Netflix a identifié le véritable travail que les clients cherchaient à accomplir : se divertir avec des contenus vidéo de qualité à tout moment et n'importe où. Cette compréhension a conduit Netflix à évoluer vers un modèle de streaming en ligne, offrant une vaste sélection de films et de séries télévisées sur demande. En répondant efficacement à ce job-to-be-done, Netflix a transformé l'industrie du divertissement et est devenu un leader mondial du streaming vidéo.
2.3 Michael Raynor
Michael Raynor, associé principal chez Deloitte Consulting LLP et auteur reconnu, a contribué à affiner la méthodologie JTBD en mettant l'accent sur les progrès et l'innovation durable. Dans ses travaux, Raynor a souligné l'importance pour les entreprises de développer des solutions qui apportent de véritables progrès aux clients, dépassant ainsi les simples améliorations incrémentielles. Il a encouragé les entreprises à adopter une approche stratégique à long terme pour identifier les jobs-to-be-done non satisfaits sur le marché et proposer des innovations significatives.
Exemple
Apple est un exemple classique d'une entreprise qui a su comprendre et répondre aux jobs-to-be-done des consommateurs de manière innovante et durable. Lors du lancement de l'iPod, Apple ne se contentait pas de proposer un lecteur de musique portable, mais offrait une solution élégante et facile à utiliser pour permettre aux utilisateurs de transporter leur bibliothèque musicale avec eux, créant ainsi un progrès significatif par rapport aux lecteurs de CD traditionnels. Cette approche axée sur les jobs-to-be-done a été un moteur majeur du succès d'Apple dans l'industrie technologique.
En combinant les contributions de Levitt, Christensen et Raynor, la méthodologie Job-to-be-Done offre aux entreprises un cadre puissant pour comprendre les besoins des clients, stimuler l'innovation et créer des produits et services qui apportent une réelle valeur ajoutée sur le marché.
3. Les Principes du Jobs-to-be-Done
La méthodologie Job-to-be-Done repose sur plusieurs principes fondamentaux qui aident à comprendre les besoins des clients et à guider le processus d'innovation. Ces principes sont divisés en quatre catégories principales : les Functional Jobs, les Personal Jobs, les Emotional Jobs et les Social Jobs.
3.1 Functional Jobs
Les Functional Jobs font référence aux tâches ou fonctions pratiques que les clients cherchent à accomplir lorsqu'ils utilisent un produit ou un service. Ces jobs sont souvent liés à des besoins fonctionnels ou utilitaires que les clients ont dans leur vie quotidienne.
Exemple
Prenez l'exemple d'une voiture. Les Functional Jobs associés à l'utilisation d'une voiture pourraient inclure le fait de se déplacer d'un endroit à un autre de manière rapide et efficace, transporter des biens ou des personnes en toute sécurité, ou encore économiser du temps par rapport à d'autres modes de transport.
3.2 Personal Jobs
Les Personal Jobs font référence aux objectifs personnels ou émotionnels que les clients espèrent réaliser en utilisant un produit ou un service. Ces jobs sont souvent liés à des aspirations individuelles, des identités ou des valeurs personnelles.
Exemple
L'utilisation d'une montre de luxe peut répondre à des Personal Jobs tels que l'expression de son statut social, le sentiment de réussite personnelle ou le désir de style et d'élégance.
3.3 Emotional Jobs
Les Emotional Jobs se réfèrent aux besoins émotionnels ou psychologiques que les clients cherchent à satisfaire lorsqu'ils interagissent avec un produit ou un service. Ces jobs sont souvent liés à des sentiments de confort, de sécurité, de plaisir ou de confiance.
Exemple
L'achat d'un bouquet de fleurs pour un être cher peut être motivé par des Emotional Jobs tels que le désir de faire plaisir, de montrer de l'affection ou de créer des souvenirs joyeux.
3.4 Social Jobs
Les Social Jobs font référence aux interactions sociales ou à l'appartenance à un groupe que les clients recherchent en utilisant un produit ou un service. Ces jobs sont souvent liés à des besoins de reconnaissance sociale, de connexion ou de conformité à des normes sociales.
Exemple
L'utilisation des médias sociaux comme Facebook ou Instagram peut répondre à des Social Jobs tels que le désir de rester en contact avec des amis et des proches, de partager des expériences de vie ou de se sentir inclus dans une communauté en ligne.
En comprenant ces différentes dimensions des jobs-to-be-done, les entreprises peuvent mieux cibler les besoins des clients, concevoir des produits et des services plus pertinents et développer des stratégies d'innovation plus efficaces pour répondre aux attentes du marché.
4. Avantages et Limites
La méthode Job-to-be-Done (JTBD) offre plusieurs avantages significatifs pour les entreprises cherchant à comprendre et à répondre efficacement aux besoins des clients. Cependant, comme toute méthodologie, elle présente également certaines limites à prendre en considération.
Avantages
4.1 Focalisation sur les besoins réels des clients
La méthode JTBD met l'accent sur la compréhension des besoins fondamentaux des clients, en se concentrant sur les jobs qu'ils cherchent à accomplir plutôt que sur les caractéristiques spécifiques des produits ou services existants. Cela permet aux entreprises de mieux comprendre les motivations profondes des clients et de développer des solutions qui répondent directement à ces besoins.
Exemple
Considérons l'entreprise Fitbit, qui a adopté la méthode JTBD pour développer ses trackers d'activité. Plutôt que de se concentrer uniquement sur les fonctionnalités techniques de ses appareils, Fitbit a cherché à comprendre les jobs-to-be-done de ses clients, comme le désir de suivre et d'améliorer leur condition physique au quotidien. Cette approche a conduit à des produits conçus pour offrir une expérience utilisateur centrée sur ces besoins fondamentaux, ce qui a contribué au succès de la marque.
4.2 Orientation vers l'innovation
En comprenant les jobs-to-be-done des clients, les entreprises sont mieux équipées pour identifier les lacunes sur le marché et innover de manière significative. Cette approche encourage l'exploration de nouvelles opportunités et la création de solutions innovantes qui apportent une réelle valeur ajoutée aux clients.
Exemple
Tesla Motors a utilisé la méthode JTBD pour révolutionner l'industrie automobile en se concentrant sur le besoin fondamental des clients d'avoir une alternative viable aux véhicules à essence. En comprenant ce job-to-be-done, Tesla a développé des voitures électriques haut de gamme qui offrent une performance exceptionnelle et une expérience de conduite unique, stimulant ainsi l'innovation dans le secteur automobile.
Limites
4.3 Difficulté à identifier les JTBD corrects
Une des principales limites de la méthode JTBD réside dans la difficulté à identifier avec précision les jobs-to-be-done pertinents pour les clients. Comprendre les besoins profonds des clients nécessite souvent des recherches approfondies, et il est possible de se tromper en interprétant incorrectement ces besoins ou en les surévaluant.
Exemple : Une entreprise de fabrication de montres intelligentes peut se tromper en supposant que le principal job-to-be-done de ses clients est de suivre leur activité physique, alors qu'en réalité, ces clients peuvent accorder plus d'importance à d'autres fonctionnalités telles que la connectivité avec leur smartphone ou le suivi de leur fréquence cardiaque. Une mauvaise interprétation des JTBD peut entraîner le développement de produits qui ne répondent pas aux attentes des clients.
4.4 Dépendance à des données précises
Pour appliquer efficacement la méthode JTBD, les entreprises ont besoin de données précises sur les comportements, les attitudes et les besoins des clients. Cela peut parfois être difficile à obtenir, en particulier pour les nouvelles entreprises ou pour les produits innovants pour lesquels il existe peu de données historiques.
Exemple
Une start-up développant une application de gestion financière personnelle peut rencontrer des difficultés à collecter des données fiables sur les habitudes de dépenses et les préférences financières des clients, ce qui rendrait difficile l'identification précise des jobs-to-be-done pertinents pour son public cible.
En conclusion, la méthode JTBD offre un cadre précieux pour comprendre les besoins des clients et stimuler l'innovation. Cependant, il est important pour les entreprises de reconnaître ses limites et de mettre en place des processus robustes pour identifier avec précision les jobs-to-be-done pertinents et collecter les données nécessaires pour les informer efficacement.
5. Application Pratique
La mise en œuvre pratique de la méthode Job-to-be-Done (JTBD) implique plusieurs étapes, notamment la réalisation d'entretiens JTBD et la création d'histoires de jobs. Ces techniques permettent aux entreprises de mieux comprendre les besoins réels des clients et de développer des produits et des services qui répondent efficacement à ces besoins.
5.1 Entretiens JTBD
Les entretiens JTBD sont une méthode clé pour recueillir des informations sur les jobs-to-be-done des clients. Ces entretiens consistent à poser des questions ouvertes aux clients pour comprendre les tâches, les objectifs, les émotions et les interactions sociales qui sous-tendent leurs comportements d'achat et d'utilisation. Voici quelques étapes à suivre pour mener des entretiens JTBD efficaces :
Étape 1 : Sélection des participants : Identifiez les clients actuels ou potentiels qui représentent une variété de segments de marché et de besoins. Il est important de sélectionner des participants diversifiés pour obtenir une vision globale des jobs-to-be-done.
Étape 2 : Préparation des questions : Concevez des questions ouvertes qui encouragent les participants à partager leurs expériences, leurs motivations et leurs frustrations. Évitez les questions orientées sur les produits ou les fonctionnalités spécifiques et concentrez-vous plutôt sur les situations, les objectifs et les résultats souhaités par les clients.
Étape 3 : Réalisation des entretiens : Conduisez les entretiens en créant un environnement confortable et confidentiel pour les participants. Encouragez-les à parler librement de leurs expériences et à approfondir leurs réponses pour mieux comprendre leurs besoins et motivations.
Étape 4 : Analyse des données : Après les entretiens, analysez les réponses pour identifier les motifs, les tendances et les insights concernant les jobs-to-be-done des clients. Regroupez les informations en catégories telles que les tâches fonctionnelles, les objectifs personnels, les besoins émotionnels et les interactions sociales.
Exemple
Une entreprise de fabrication de vélos électriques peut mener des entretiens JTBD avec différents types de cyclistes, y compris les cyclistes urbains, les amateurs de VTT et les personnes âgées. À travers ces entretiens, l'entreprise peut découvrir que les cyclistes urbains cherchent des vélos électriques pour se déplacer rapidement et facilement en ville, tandis que les amateurs de VTT recherchent des vélos qui offrent une assistance électrique sur les terrains difficiles.
5.2 Histoires de Jobs
Les histoires de jobs sont un moyen efficace de capturer et de communiquer les insights issus des entretiens JTBD. Ces histoires décrivent les situations dans lesquelles les clients cherchent à accomplir un travail spécifique, mettant en lumière les motivations, les obstacles et les résultats souhaités. Voici comment créer des histoires de jobs :
Étape 1 : Identifier les jobs : Utilisez les informations recueillies lors des entretiens JTBD pour identifier les jobs-to-be-done les plus importants pour vos clients. Choisissez des jobs qui sont pertinents, fréquents et représentatifs des besoins du marché.
Étape 2 : Décrire les situations : Pour chaque job identifié, décrivez la situation dans laquelle les clients se trouvent lorsqu'ils cherchent à accomplir ce travail. Incluez des détails sur le contexte, les objectifs et les défis auxquels les clients sont confrontés.
Étape 3 : Explorer les motivations : Explorez les motivations profondes qui poussent les clients à accomplir ce travail. Quels sont les bénéfices recherchés ou les problèmes à résoudre ? Quelles émotions ou sentiments sont associés à ce job ?
Étape 4 : Mettre en évidence les résultats : Enfin, mettez en évidence les résultats souhaités par les clients lorsqu'ils accomplissent ce travail. Qu'est-ce qui constitue un succès pour eux ? Quels sont les critères de satisfaction ou d'insatisfaction ?
Exemple
Pour le job-to-be-done "Se rendre au travail rapidement et efficacement", une entreprise de services de transport pourrait créer une histoire de job décrivant la situation d'un travailleur urbain qui utilise les transports en commun pour se rendre au travail. Cette histoire mettrait en lumière les motivations du travailleur à arriver à l'heure, les obstacles potentiels tels que les retards ou les changements d'itinéraire, et les résultats souhaités tels qu'une arrivée ponctuelle et sans stress au travail.
En conclusion, les entretiens JTBD et les histoires de jobs sont des outils précieux pour mettre en œuvre la méthode JTBD dans la pratique. Ils permettent aux entreprises de mieux comprendre les besoins des clients et d'orienter leurs efforts d'innovation vers le développement de produits et de services qui apportent une réelle valeur ajoutée sur le marché.
6. JTBD Interviews (4 Forces)
Les entretiens JTBD sont essentiels pour comprendre les motivations profondes des clients lorsqu'ils cherchent à accomplir un travail spécifique. La méthode JTBD identifie quatre forces principales qui influencent la décision d'un client à "embaucher" un produit ou un service pour accomplir un job-to-be-done particulier. Ces forces fournissent un cadre pour analyser les dynamiques du marché et guider l'innovation. Voici un aperçu détaillé de chacune de ces forces :
6.1 La Poussée (Push)
La force de la poussée se réfère aux circonstances ou aux événements qui incitent un client à rechercher une solution pour accomplir un travail spécifique. Il s'agit souvent de problèmes ou de défis rencontrés par le client qui nécessitent une action immédiate. La poussée peut être externe, comme un changement dans l'environnement ou les circonstances personnelles du client, ou interne, comme un désir d'amélioration ou de changement.
Exemple
Considérons une personne qui rencontre des problèmes de sommeil dus au bruit extérieur. La force de la poussée pourrait être déclenchée par une augmentation soudaine du bruit de la circulation près de son domicile, ce qui la pousse à rechercher une solution pour mieux dormir.
6.2 La Traction (Pull)
La force de la traction se réfère aux avantages ou aux opportunités perçus par un client qui attirent l'utilisation d'un produit ou d'un service pour accomplir un travail spécifique. Il s'agit des bénéfices ou des résultats souhaités que le client espère obtenir en utilisant la solution proposée. La traction peut être motivée par des besoins fonctionnels, émotionnels, sociaux ou personnels.
Exemple
Une personne qui cherche à améliorer sa forme physique pourrait être attirée par un programme d'entraînement en ligne qui promet des résultats rapides et visibles, ce qui crée une force de traction vers l'utilisation de ce programme.
6.3 L'Hésitation (Anxiety)
La force de l'hésitation se réfère aux préoccupations ou aux craintes qu'un client peut avoir concernant l'utilisation d'un produit ou d'un service pour accomplir un travail spécifique. Ces préoccupations peuvent être liées à des risques perçus, tels que la fiabilité du produit, la sécurité ou la complexité d'utilisation. L'hésitation peut freiner l'adoption d'une solution même si elle présente des avantages perçus.
Exemple
Un consommateur pourrait hésiter à acheter un nouveau modèle de smartphone en raison de préoccupations concernant la durée de vie de la batterie ou la compatibilité avec les applications qu'il utilise régulièrement.
6.4 Le Tourment (Habit)
La force du tourment se réfère aux habitudes ou aux routines établies qui maintiennent les clients dans leurs comportements actuels, même s'ils reconnaissent le besoin de changer ou d'améliorer. Ces habitudes peuvent être difficiles à briser, même lorsque des solutions alternatives offrent des avantages significatifs.
Exemple
Un individu peut être habitué à acheter son café du matin dans un café spécifique près de son lieu de travail, même s'il reconnaît que préparer son café à la maison pourrait être plus économique et plus pratique à long terme.
En résumé, les entretiens JTBD permettent d'explorer ces quatre forces qui motivent les clients à "embaucher" un produit ou un service pour accomplir un travail spécifique. Comprendre ces forces est essentiel pour développer des produits et des services qui répondent efficacement aux besoins des clients et encouragent l'adoption sur le marché.
7. Jobs Stories
Les histoires de jobs sont un outil puissant dans la méthodologie Job-to-be-Done (JTBD) pour capturer et communiquer les besoins et les motivations des clients de manière efficace. Elles permettent de mettre en lumière les situations, les objectifs, les émotions et les interactions sociales qui sous-tendent les jobs-to-be-done des clients. Voici un guide détaillé pour rédiger des histoires de jobs de manière efficace :
7.1 Identifier le Job-to-be-Done
Avant de rédiger une histoire de job, il est essentiel d'identifier clairement le job-to-be-done que vous souhaitez explorer. Ce job doit être spécifique, significatif et représentatif des besoins de votre marché cible. Vous pouvez utiliser des entretiens JTBD et d'autres techniques de recherche pour découvrir les jobs les plus importants pour vos clients.
7.2 Décrire la Situation
Commencez par décrire la situation dans laquelle se trouve le client lorsqu'il cherche à accomplir le job spécifique. Incluez des détails sur le contexte, les circonstances et les défis auxquels le client est confronté. Cette description doit permettre au lecteur de comprendre pleinement la situation du client.
Exemple
Un client se rend compte qu'il est en retard pour une réunion importante au travail et doit trouver un moyen rapide de se déplacer.
7.3 Explorer les Motivations
Explorez les motivations profondes qui poussent le client à accomplir ce job spécifique. Quels sont les bénéfices recherchés ou les problèmes à résoudre ? Quelles émotions ou sentiments sont associés à ce job ? Cette partie de l'histoire permet de comprendre ce qui motive réellement le client à chercher une solution.
Exemple
Le client est stressé à l'idée d'arriver en retard à la réunion et craint les conséquences négatives que cela pourrait avoir sur son travail et sa réputation professionnelle.
7.4 Mettre en Évidence les Résultats Souhaités
Enfin, mettez en évidence les résultats souhaités par le client lorsqu'il accomplit ce job. Qu'est-ce qui constitue un succès pour lui ? Quels sont les critères de satisfaction ou d'insatisfaction ? Cette partie de l'histoire permet de comprendre ce que le client espère accomplir en utilisant une solution spécifique.
Exemple
Le client veut arriver à la réunion à temps, se sentir confiant et préparé, et impressionner ses collègues et son superviseur par son professionnalisme et son engagement.
7.5 Structurer l'Histoire de Job
Une fois que vous avez recueilli toutes les informations nécessaires, structurez l'histoire de job de manière claire et concise. Assurez-vous que chaque élément de l'histoire est cohérent et contribue à une compréhension globale du job-to-be-done du client.
Exemple
Situation : Un client est en retard pour une réunion importante au travail et doit trouver un moyen rapide de se déplacer.
Motivations : Le client est stressé à l'idée d'arriver en retard et craint les conséquences négatives sur son travail et sa réputation.
Résultats Souhaités : Le client veut arriver à la réunion à temps, se sentir confiant et impressionner ses collègues et son superviseur.
En résumé, les histoires de jobs sont un outil précieux pour capturer les besoins et les motivations des clients dans le cadre de la méthodologie JTBD. En rédigeant des histoires de jobs claires et détaillées, les entreprises peuvent mieux comprendre les attentes de leurs clients et développer des solutions qui répondent efficacement à leurs besoins spécifiques.
8. JTBD Comprendre les Motivations des Utilisateurs
Dans la méthodologie Job-to-be-Done (JTBD), comprendre les motivations des utilisateurs est essentiel pour développer une compréhension approfondie de leurs besoins et de leurs comportements. Creuser plus profondément pour comprendre les motivations sous-jacentes des utilisateurs permet aux entreprises de développer des produits et des services qui répondent de manière plus efficace à ces besoins. Voici quelques stratégies pour comprendre les motivations des utilisateurs :
8.1 Entretiens Approfondis
Les entretiens approfondis sont une méthode puissante pour comprendre les motivations des utilisateurs. Posez des questions ouvertes et encouragez les participants à partager leurs expériences, leurs opinions et leurs sentiments. Explorez les raisons derrière leurs actions et cherchez à comprendre les bénéfices recherchés, les frustrations rencontrées et les valeurs personnelles qui influencent leurs décisions.
Exemple
Une entreprise de développement d'applications mobiles peut mener des entretiens approfondis avec des utilisateurs potentiels pour comprendre pourquoi ils téléchargent et utilisent certaines applications. À travers ces entretiens, l'entreprise peut découvrir que les utilisateurs recherchent des applications qui simplifient leur quotidien et leur permettent de gagner du temps, ce qui révèle leur motivation sous-jacente à rechercher des solutions pratiques et efficaces.
8.2 Observation des Comportements
Observer les comportements des utilisateurs dans leur environnement naturel peut fournir des insights précieux sur leurs motivations. Observez comment ils interagissent avec les produits ou les services existants, les obstacles qu'ils rencontrent et les solutions de contournement qu'ils utilisent. Cette observation directe peut aider à identifier les motivations sous-jacentes qui influencent leurs actions.
Exemple
Une entreprise de conception de sites Web peut observer comment les utilisateurs naviguent et interagissent avec leur site actuel. En observant les schémas de comportement, l'entreprise peut comprendre quelles fonctionnalités sont les plus utilisées et lesquelles sont moins intuitives pour les utilisateurs, révélant ainsi leurs motivations pour l'utilisation du site.
8.3 Analyse des Données
L'analyse des données peut également fournir des insights précieux sur les motivations des utilisateurs. Analysez les données démographiques, les modèles d'utilisation, les commentaires des utilisateurs et d'autres données pertinentes pour identifier les tendances et les motifs qui indiquent ce qui motive réellement les utilisateurs à utiliser un produit ou un service.
Exemple
Une plateforme de médias sociaux peut analyser les données d'utilisation pour comprendre pourquoi certains utilisateurs sont plus actifs que d'autres. En examinant les habitudes de publication, les types de contenu préférés et les interactions sociales, la plateforme peut identifier les motivations sous-jacentes qui influencent l'engagement des utilisateurs.
8.4 Tests et Retours Utilisateurs
Les tests utilisateurs et les retours des utilisateurs sont des outils précieux pour comprendre les motivations des utilisateurs. Impliquez les utilisateurs dans le processus de développement en leur demandant de tester les prototypes, de fournir des commentaires et de partager leurs expériences. Leurs réactions et leurs suggestions peuvent fournir des insights précieux sur ce qui les motive à utiliser un produit ou un service.
Exemple
Une entreprise de développement de logiciels peut organiser des sessions de test utilisateur pour obtenir des retours sur une nouvelle fonctionnalité qu'elle prévoit d'ajouter à son application. Les réactions des utilisateurs pendant les tests peuvent révéler leurs motivations sous-jacentes à utiliser cette fonctionnalité et les améliorations potentielles à apporter.
En conclusion, comprendre les motivations des utilisateurs est essentiel pour développer des produits et des services qui répondent efficacement à leurs besoins. En utilisant une combinaison de méthodes telles que les entretiens approfondis, l'observation des comportements, l'analyse des données et les tests utilisateurs, les entreprises peuvent obtenir des insights précieux qui les aident à mieux comprendre ce qui motive réellement leurs utilisateurs.
9. Job Atlas
Le Job Atlas est un outil stratégique puissant dans la méthodologie Job-to-be-Done (JTBD) qui permet de cartographier les différents jobs-to-be-done et les segments de marché correspondants. Cette cartographie aide les entreprises à mieux comprendre les besoins des clients et à identifier les opportunités d'innovation. Voici comment utiliser le Job Atlas de manière efficace :
9.1 Identifier les Jobs-to-be-Done
La première étape pour utiliser le Job Atlas est d'identifier les différents jobs-to-be-done pertinents pour votre marché cible. Ces jobs doivent être spécifiques, significatifs et représentatifs des besoins des clients. Utilisez des entretiens JTBD, des enquêtes et d'autres techniques de recherche pour découvrir les jobs les plus importants pour vos clients.
Exemple
Dans l'industrie du fitness, les jobs-to-be-done peuvent inclure "se mettre en forme", "perdre du poids", "améliorer la santé cardiovasculaire" et "retrouver de l'énergie".
9.2 Segmenter le Marché
Une fois que vous avez identifié les jobs-to-be-done, segmentez votre marché en fonction des différents segments de clients qui cherchent à accomplir ces jobs. Ces segments peuvent être définis en fonction de critères démographiques, psychographiques, comportementaux ou d'autres caractéristiques pertinentes.
Exemple
Dans le marché du fitness, vous pouvez segmenter les clients en fonction de critères tels que l'âge, le niveau de forme physique actuel, les objectifs de remise en forme et les préférences d'exercice.
9.3 Cartographier les Jobs et les Segments
Une fois que vous avez identifié les jobs-to-be-done et segmenté le marché, utilisez le Job Atlas pour cartographier les relations entre les différents jobs et les segments de marché correspondants. Cela peut se faire à l'aide d'une matrice ou d'un diagramme qui met en évidence les relations entre les jobs et les segments.
Exemple
Dans le Job Atlas pour le marché du fitness, vous pourriez cartographier les différents jobs (comme "se mettre en forme", "perdre du poids", etc.) le long de l'axe horizontal et les segments de marché (comme "jeunes adultes actifs", "personnes âgées en quête de santé", etc.) le long de l'axe vertical. Vous pouvez alors identifier où se chevauchent les besoins des différents segments pour chaque job.
9.4 Analyser les Opportunités d'Innovation
Une fois que le Job Atlas est complet, analysez les résultats pour identifier les opportunités d'innovation. Cherchez des zones où les besoins des clients ne sont pas pleinement satisfaits ou où il y a un chevauchement significatif entre les jobs et les segments de marché. Ces zones représentent des opportunités pour développer de nouveaux produits ou services qui répondent efficacement aux besoins des clients.
Exemple
Dans le Job Atlas pour le marché du fitness, vous pourriez remarquer un chevauchement significatif entre le job-to-be-done "se mettre en forme" et le segment de marché des "jeunes adultes actifs". Cela pourrait indiquer une opportunité d'innovation pour développer une application de fitness axée sur les besoins spécifiques des jeunes adultes actifs, offrant des fonctionnalités telles que des entraînements personnalisés et des défis communautaires.
En conclusion, le Job Atlas est un outil stratégique précieux pour comprendre les besoins des clients et identifier les opportunités d'innovation. En cartographiant les différents jobs-to-be-done et les segments de marché correspondants, les entreprises peuvent développer une vision claire de leur marché cible et développer des produits et des services qui répondent efficacement à ces besoins.
10. Définir les Concurrents
Dans le cadre de la méthode Job-to-be-Done (JTBD), définir les concurrents implique d'identifier les entreprises ou les produits qui offrent des solutions alternatives pour aider les clients à accomplir les mêmes jobs. Cette approche axée sur les jobs permet de comprendre le paysage concurrentiel d'une manière plus holistique, en mettant l'accent sur les besoins et les motivations des clients plutôt que sur les caractéristiques spécifiques des produits ou des services. Voici comment identifier les concurrents potentiels en fonction des jobs que les clients cherchent à accomplir :
10.1 Analyser les Jobs-to-be-Done
La première étape pour définir les concurrents est d'analyser les jobs-to-be-done des clients. Identifiez les différents jobs que les clients cherchent à accomplir dans votre marché cible et examinez les solutions actuellement disponibles pour répondre à ces besoins.
Exemple
Dans le domaine de la préparation des repas à domicile, les jobs-to-be-done pourraient inclure "gagner du temps en cuisine", "manger sainement" et "diversifier les repas".
10.2 Identifier les Solutions Alternatives
Une fois que vous avez identifié les jobs-to-be-done, examinez les différentes solutions alternatives que les clients utilisent actuellement pour accomplir ces jobs. Cela peut inclure des produits ou des services offerts par des concurrents directs, des substituts indirects ou même des solutions faites maison.
Exemple
Pour le job-to-be-done "gagner du temps en cuisine", les solutions alternatives pourraient inclure la livraison de repas prêts à l'emploi par des entreprises comme HelloFresh, la commande de plats à emporter dans des restaurants locaux ou même l'utilisation de robots de cuisine intelligents pour préparer les repas à domicile.
10.3 Examiner les Concurrents Traditionnels et Non Traditionnels
Lors de l'identification des concurrents, il est important d'examiner à la fois les concurrents traditionnels, qui offrent des produits ou des services similaires dans votre secteur d'activité, et les concurrents non traditionnels, qui peuvent proposer des solutions alternatives à partir de différents secteurs ou industries.
Exemple
Pour le job-to-be-done "manger sainement", les concurrents traditionnels pourraient inclure d'autres entreprises de livraison de repas à domicile, tandis que les concurrents non traditionnels pourraient inclure des applications de fitness qui proposent des plans de repas sains en complément de leurs programmes d'entraînement.
10.4 Évaluer la Satisfaction des Clients
Enfin, évaluez la satisfaction des clients avec les solutions alternatives existantes. Examinez les critiques, les commentaires des utilisateurs et les évaluations des produits pour comprendre les forces et les faiblesses des concurrents potentiels par rapport aux besoins des clients.
Exemple
Les critiques des services de livraison de repas prêts à l'emploi peuvent révéler que certains clients trouvent les portions trop petites ou les prix trop élevés, ce qui crée une opportunité pour les concurrents de proposer des solutions plus abordables ou plus adaptées à leurs besoins.
En conclusion, définir les concurrents dans le cadre de la méthode JTBD implique d'identifier les entreprises ou les produits qui offrent des solutions alternatives pour aider les clients à accomplir les mêmes jobs. En comprenant le paysage concurrentiel dans le contexte des besoins des clients, les entreprises peuvent mieux positionner leurs produits et services sur le marché et identifier les opportunités d'innovation.
Lead Product Design
A PATH: Practicing one full iteration of the successive design sprints with all the associated tools.
En conclusion, la méthode Job-to-be-Done (JTBD) représente une approche précieuse pour l'innovation en mettant l'accent sur les besoins et les désirs réels des clients. En comprenant les principes fondamentaux de la méthode et en appliquant les techniques appropriées, les entreprises peuvent mieux répondre aux attentes de leurs clients et maintenir un avantage concurrentiel sur le marché.
La méthode JTBD permet aux entreprises de se concentrer sur les jobs spécifiques que les clients cherchent à accomplir, plutôt que sur les caractéristiques ou les fonctionnalités des produits ou des services eux-mêmes. Cela leur permet de comprendre plus profondément les motivations des clients et les contextes dans lesquels ils utilisent leurs produits ou services, ce qui conduit à des solutions plus efficaces et à une meilleure satisfaction client.
En appliquant les différentes techniques de la méthode JTBD, telles que les entretiens JTBD, les histoires de jobs, le Job Atlas et l'analyse des concurrents, les entreprises peuvent obtenir des insights précieux sur les besoins des clients et les opportunités d'innovation sur le marché. Elles peuvent ainsi développer des produits et des services qui correspondent véritablement aux attentes des clients et qui répondent à leurs besoins non satisfaits.
Un exemple concret de l'application réussie de la méthode JTBD est celui de la société Apple avec le lancement de l'iPod. Plutôt que de se concentrer uniquement sur les caractéristiques techniques de l'appareil, Apple a identifié le job-to-be-done des clients pour une musique portable de haute qualité avec une grande capacité de stockage et une facilité d'utilisation. Cela a conduit à la création de l'iPod, qui a révolutionné l'industrie de la musique portable et a contribué à la croissance massive de l'écosystème Apple.
En conclusion, la méthode Job-to-be-Done offre un cadre puissant pour l'innovation centrée sur le client. En comprenant les besoins réels des clients et en développant des solutions adaptées à ces besoins, les entreprises peuvent non seulement répondre aux attentes du marché, mais aussi anticiper et façonner les tendances futures, assurant ainsi leur succès à long terme.
La bibliographie et les sources
Jobs To Be Done: Innover pour conquérir et fidéliser tous vos clients
Auteurs :Arnaud Pelletier, Josélito Tirados
Cet ouvrage cible les décideurs opérant dans des marchés spécifiques où les offres ne sont pas des commodités, et qui font face à des enjeux stratégiques de résilience ou de croissance. Son objectif est de présenter de manière concise et pratique une méthode utilisée par les professionnels du design d’expérience, qui a été avec succès intégrée dans les domaines du marketing, de la vente et de la prise de décision.
Nous observons une tendance où de nombreux décideurs éprouvent de la réticence à prendre des risques, ce qui entrave l'innovation et conduit à des initiatives qui stagnent ou échouent rapidement.
Ainsi, nous avons recherché une méthode permettant de réduire le stress lié à la prise de décisions stratégiques et d’accroître la capacité d’anticipation.
Si vous vous interrogez sur la pertinence de vos offres, ce livre vous fournira les questions à poser et le processus à suivre pour trouver des réponses pertinentes.
The Jobs-to-be-Done Handbook: Practical techniques for improving your application of Jobs-to-be-Done
Auteurs : Chris Spiek, Bob Moesta
Nous avons écrit ce livre pour les étudiants et les utilisateurs de Jobs-to-be-Done qui ont une connaissance de base des concepts JTBD (diagramme des forces, chronologie JTBD, processus d'entretien) et qui souhaitent renforcer leur technique et continuer à obtenir de meilleurs résultats dans leur application de Jobs-to-be-Done. Comment utiliser ce livre La seule personne qui sait à quoi vous destinez ce livre, c'est vous (mais nous avons nos théories). Imaginez :
Le bachoter pour en extraire tout ce que vous n'avez pas vu auparavant.
Le feuilleter quelques minutes avant l'entretien pour revoir les bases.
L'utiliser pour réfléchir aux personnes à interroger au début d'un projet.
Le remettre à un collègue pour qu'il se mette rapidement au courant de la JTBD et qu'il devienne votre partenaire d'entrevue.
Vous n'êtes pas encore prêt ? De nombreuses ressources sont disponibles pour vous aider à vous familiariser avec les principes de base de l'initiative "Un emploi à la portée de tous". Visitez le site JobstobeDone.org et pensez à
Écouter le podcast de la radio JTBD (en particulier les exemples d'entretiens).
Suivre le cours JTBD en ligne et apprendre à votre rythme.
Participer à un atelier sur le changement et suivre un cours intensif d'une journée sur les emplois à pourvoir.
The Jobs to Be Done Playbook: Align Your Markets, Organizations, and Strategy Around Customer Needs
Auteurs : Jim Kalbach, Michael Schrage
De nos jours, les consommateurs ont un réel pouvoir : ils peuvent rechercher des entreprises, comparer les évaluations et trouver des alternatives avec une simple touche. Se concentrer sur les besoins des clients n'est pas un atout, c'est un impératif stratégique.
Le Jobs To Be Done Playbook (JTBD) aide les organisations à transformer les informations sur le marché en actions. Ce livre vous montre des techniques pour réaliser des offres en adéquation avec ce que les gens veulent, ainsi que pour faire en sorte que les gens désirent ce que vous leur offrez.
Integrating JTBD into your workflow (English Edition)
Auteurs : Jim Kalbach, Elaine Matthias
Les tâches à accomplir (JTBD) peuvent aider votre organisation à devenir plus centrée sur l'humain. Mais vous n'avez pas besoin de remplacer vos méthodes et flux de travail existants. JTBD est compatible avec les techniques modernes telles que le Design Thinking, le Lean et l'Agile. Dans cet ebook, vous découvrirez plus en détail à quel point c'est vrai.
L'atelier d'apprentissage design thinker
Et pour ceux qui souhaiteraient le pratiquer pour intégrer une telle compétence professionnelle, nous avons conçu une formation expérientielle : design thinker.
Vous devenez un facilitateur design thinker certifié.
L'atelier d'apprentissage User Researcher
Et pour ceux qui souhaiteraient pratiquer des techniques d'exploration pour s'approprier une telle compétence professionnelle, nous avons conçu une formation expérientielle : user researcher.
Vous devenez un User Researcher certifié. Vous apprenez en autonomie avec un parcours asynchrone avec des visio en distanciel pour échanger et pratiquer entre pairs .
D'autres rôles s'appuient sur la recherche utilisateur comme le design thinker, le service designer, le UX designer ou le designer durable. Découvrez le dans le catalogue en ligne d'ateliers et le framework d'innovation de bout en bout designguides.org
Les ateliers d'apprentissage en facilitation
Et pour ceux qui souhaiteraient acquérir une telle compétence professionnelle, nous avons conçu plusieurs formations expérientielles :
L'atelier pour pratiquer les fondamentaux de la facilitation.
Les ateliers et les sprints sont au cœur des processus d'innovation et de transformation. Leur format cadré et ludique permet au participants de produire efficacement les livrables nécessaires à l'organisation en utilisant l'intelligence collective. L’atelier facilitateur vous permet de comprendre, concevoir et pratiquer de tels ateliers ou sprint avec ses outils et la posture particulière du facilitateur en intelligence collective.
Vous devenez un facilitateur certifié.
Découvrez le dans le catalogue en ligne d'ateliers et le framework d'innovation de bout en bout designguides.org
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